Система карьерного и профессионального развития персонала в ОАО «НЛМК» включает целый комплекс мероприятий, направленных на выявление, оценку, целевое развитие, мотивацию работников, которые имеют для предприятия особую ценность с точки зрения высокого потенциала для реализации стратегических целей компании.
В настоящий момент данная система в ОАО «НЛМК» нацелена на:
поддержку успешного начала карьеры молодых работников на комбинате, создание благоприятных условий для реализации их способностей и дальнейшего карьерного роста.
планирование карьеры и преемственности (подсистема, ориентированная на методичное развитие пула наиболее компетентных работников под конкретные позиции с целью снижения кадровых рисков);
управление перспективными работниками (подсистема, ориентированная на использование потенциала пула молодых перспективных работников в возрасте до 35 лет, обладающих определенными достижениями, знаниями, умениями, способностями и личностными особенностями, выделяющими их среди всего множества молодых работников, для решения стратегических бизнес-задач и предоставления им индивидуальных возможностей для развития).
Т.о. в ОАО «НЛМК» система карьерных и профессиональных возможностей начинается с реализации программы «Молодой специалист», которая направлена на развитие вновь принятых работников. Дальнейшее развитие карьеры обеспечивают два взаимосвязанных и взаимозависимых направления: «кадровый резерв», куда входят кандидаты на замещение вакантных должностей руководителей, и «работа с перспективными работниками», которые обладают ценными для предприятия компетенциями и могут улучшить деятельность своего подразделения.
Возможности, которые представляет комбинат работникам для реализации своего потенциала и всестороннего развития, представлены в Приложении 1.
Программа «Молодой специалист действует для вновь принятых работников с высшим образованием в возрасте до 30 лет. Мероприятия данной программы способствуют созданию условий для самореализации молодых работников, их профессиональному развитию и построению профессиональной карьеры. В рамках данной программы молодым работникам предоставляется право пройти обучение в различных учебных центрах, принять участие в работе конференций, тематических встречах и семинарах по актуальным направлениям, в экскурсиях по подразделениям комбината и спортивных мероприятиях. В целях решения производственных задач, внедрения инноваций с учетом специфики конкретного подразделения и предприятия в целом, а также разработки показателей, способствующих повышению качества и производительности выпускаемой продукции, участники программы готовят инженерный проект под руководством эксперта-консультанта. Лучшим работникам, достигшим высоких результатов в течение первого года работы в программе, присваивается статус «Лучший молодой специалист» с выплатой разовой премии и установлением ежемесячной надбавки в течение года. На второй год программы для лучших молодых специалистов назначается наставник по развитию, разрабатываются индивидуальные планы развития. После оценки результатов работы молодых специалистов рассматривается вопрос о дальнейшем использовании потенциала работников на комбинате или в Группе компаний.
За 10 лет реализации данной программы более 1 000 участников программы смогли предложить свои идеи для практического внедрения и активно поучаствовать в решении производственных задач. Звание «Лучший молодой специалист ОАО «НЛМК» присвоено 264 сотрудникам. В период с 2007 г. по 2014 г. 89 молодых специалистов приняли участие в международных научно-технических конференциях, из них 38 человек заняли призовые места.
Карьерные изменения произошли у 196 работников (74% от общего количества лучших молодых специалистов), из них горизонтальный рост отмечен у 97 работников, вертикальный рост - у 99 работников. Структура карьерных изменений по годам представлена в Приложении 2.
Для сотрудников, добившихся лучших результатов в программе предусмотрена система стимулирования: надбавки к заработной плате, преимущественное право приобретения жилья на льготных условиях в рамках программы «Жилье молодым металлургам», включение в состав кадрового резерва для назначения на перспективную должность, участие в программе подготовки перспективной молодежи ОАО «НЛМК».
Работа с кадровым резервом в ОАО «НЛМК» была начата в 2004 г. и является постоянно действующим в организации бизнес-процессом. В настоящий момент процедура регламентируется Положением о кадровом резерве ОАО «НЛМК», в котором определены цели и задачи работы с кадровым резервом, структура резерва (6 управленческих уровней и 13 функциональных групп), порядок формирования, подготовки и мотивации резервистов, требования к участникам кадрового резерва в зависимости от места, занимаемого перспективной должностью в иерархии должностей.
В настоящий момент процедура работы с кадровым резервом охватывает все руководящие должности ОАО «НЛМК» (1658 единицы) с общей численностью резерва 2517 чел.
Работа с кадровым резервом осуществляется в несколько этапов:
Этап 1. Определение должностных позиций, требующих наличия подготовленного кадрового резерва – выделение приоритетных руководящих позиций с точки зрения необходимости и срочности подготовки кадрового резерва;
Этап 2. Поиск кандидатов – выделение одного или нескольких кандидатов из общего числа работников, в наибольшей степени соответствующих установленным требованиям к участникам кадрового резерва и требованиям резервируемых должностей;
Этап 3. Отбор кандидатов с помощью оценочных методик – измерение конкретных характеристик, позволяющих сформировать вывод об уровне развития способностей, наличии установок, степени выраженности управленческих и личностных особенностей работника;
Этап 4. Формирование (корректировка) состава кадрового резерва – закрепление отобранных работников за должностями, подлежащими резервированию, а также своевременная актуализация состава кадрового резерва путем внесения соответствующих изменений.
Этап 5. Планирование и проведение подготовки участников кадрового резерва – разработка и реализация мероприятий по развитию управленческих, коммуникативных, личностных и профессиональных компетенций участников кадрового резерва для их последующего назначения на перспективную должность (исполнения обязанностей в перспективной должности);
Этап 6. Оценка готовности участников кадрового резерва – подведение итогов реализации программ подготовки резервистов;
Этап 7. Продвижение резерва – назначение участника кадрового резерва на перспективную должность;
Этап 8. Оценка эффективности работы с кадровым резервом – разработка системы показателей для оперативного контроля, корректировки состава кадрового резерва, его подготовки и продвижения.
С точки зрения формирования системы профессионального и карьерного развития наиболее значимыми являются этапы отбора, подготовки и продвижения участников кадрового резерва.
В 2013 г. в целях совершенствования системы работы с кадровым резервом была внедрена процедура регулярной оценки потенциала кандидатов в кадровый резерв к эффективной работе в вышестоящей должности, включающую диагностику следующих аспектов:
сфера способностей (определяются способности работника к анализу числовой и вербальной информации, принятию управленческих решений);
сфера личности (определяются устойчивые личностные черты, коммуникативные качества, базовые особенности личности респондента, а также отношение работника к предприятию);
сфера компетенций (определяется типичное или предпочитаемое поведение работника в сферах управления людьми, задачами и собственным поведением).
Выбор методов оценки, включая уровень сложности используемых тестов, определяется уровнем управленческой должности. Оценочные мероприятия осуществляются силами специалистов кадровой службы предприятия с использованием современных программных продуктов («1С: Оценка персонала) и интернет-систем (SHLTOOLsv3). Кроме того, для должностей руководителей высшего и среднего звена используются профили должностей, позволяющие учесть специфику и многообразие должностей в рамках управленческого уровня и функциональных групп и обеспечить соответствие работника каждой конкретной руководящей позиции, а не абстрактной в рамках управленческого уровня. Используемый комплексный подход к оценке потенциала позволяет минимизировать за счет прозрачности и объективности риск ошибки при прогнозе успешности кандидата, что особенно важно при его назначении на перспективную должность. Всего за период 2013-2014 гг. оценочные мероприятия прошли 1485 кандидатов в кадровый резерв.
В компании ведется планомерная и системная работа по развитию участников кадрового резерва, основанная на программно-целевом подходе, обеспечивающем высокую концентрацию ресурсов, комплексность мероприятий и их строгую целевую направленность.
Подготовка участников кадрового резерва включает следующие виды обучения:
• обязательные:
обучение руководителей, впервые назначаемых на перспективную должность;
стажировка в перспективной должности;
получение допусков и разрешений (сдача экзамена) на право обслуживания объектов повышенной опасности (объекты, подконтрольные Ростехнадзору и другим контролирующим организациям);
обучение по типовым программам подготовки (включая специализированные семинары; тренинги по развитию управленческих и личностных компетенций; целевые стажировки; стажировки на овладение навыками работы в производственных системах; самоподготовка);
• дополнительные:
обучение по результатам профессиональной оценки;
обучение по Президентской программе;
курсы английского языка;
курсы целевого назначения и т.п.
Данная система подготовки позволяет резервистам получить необходимые профессиональные знания и приобрести управленческие навыки, а затем закрепить их на практике.
Работа по формированию и подготовке кадрового резерва является непрерывным, взаимосвязанным в части показателей (наполненности и готовности, назначений и текучести кадрового резерва) процессом, среди которых наиболее важными с точки зрения карьерного развития и значимости для предприятия являются показатели назначений (доля резервистов в назначениях на руководящие позиции) и текучести кадрового резерва. Первый показатель демонстрирует насколько эффективно используется резерв, второй – насколько резервистов мотивирует данная процедура на сохранение лояльности к предприятию, насколько руководители и предприятие прилагают усилия для удержания кадрового резерва. Положительная динамика показателя назначений (2005 г. – 42,5%; 2014 г. – 94,4%) свидетельствует о важности и актуальности данного направления, тем самым подтверждая, что кадровый резерв является эффективным инструментом для закрытия «кадровых дыр», негативно сказывающихся на финансовых показателях предприятия.
Т.о., карьерное развитие в рамках работы с кадровым резервом происходит за счет создания замещающих функций для каждой руководящей позиции (механизм типовой карьеры).
В 2013 г. система карьерного и профессионального развития была расширена созданием для молодых работников в возрасте до 35 лет, обладающих потенциалом для эффективной работы в будущем и определенным набором профессиональных и личных достижений, возможностей для реализации индивидуальной карьеры.
Кандидаты, претендующие на включение в группу «перспективных работников», оценивались по нескольким векторам, включая измерение личностно-делового потенциала и управленческого анализа, основных мотивирующих факторов, преданности и приверженности организации.
По итогам проведенных мероприятий были сформированы группы «топ-200» и «топ-80», в которые включены работники, показавшие наилучшие результаты по итогам оценки. В настоящий момент численность работников, включенных в процесс «работа с перспективными работниками», составляет 220 чел.
В целях выявления карьерных ожиданий от работы в компании и предпочтений в направлении развития для отобранных сотрудников дополнительно проведено анкетирование и интервью, по результатам которых обозначены три группы работников по следующим направлениям:
работники, ориентированные на вертикальную карьеру (направление «руководитель»);
работники, ориентированные на горизонтальную карьеру (направление «профессионал-эксперт);
работники, ориентированные на инновационную сферу развития (направление «инноватор»).
С целью эффективного использования потенциала и реализации карьерных амбиций была разработана Программа развивающих мероприятий для перспективной молодежи ОАО «НЛМК», срок реализации которой завершается в 2017 г. Данная программа включает как групповые мероприятия (тренинги, семинары), так и индивидуальные (проекты, стажировки, развивающие задачи и т.п.) и подразумевает дифференцированный подход к персоналу, основанный на выделении определенных блоков:
1. общие мероприятия (проводятся для всех работников, включенных в группу «перспективные работники») с использованием следующих методов:
спецкурс по основным металлургическим переделам;
семинар «Перспективы развития ОАО «НЛМК»;
тренинги «Повышение личной эффективности», «Эффективное коммуникационное взаимодействие», «Организация командного взаимодействия».
2. целевые мероприятия (проводятся по для групп работников в зависимости от выбранного направления) с использованием следующих методов:
тренинг «Навыки успешного руководителя» (направление «руководитель»);
коучинг «Наставничество» (направление «профессионал-эксперт»);
тренинги «Развитие инновационного стиля мышления», «Управление проектной деятельностью» (направление «инноватор»).
3. индивидуальные мероприятия (проводятся для каждого работника в зависимости от результатов оценочных процедур, отображены в индивидуальном плане развития).
Особое место в реализации данной программы занимают индивидуальные планы развития (ИПР), в которых отображены краткосрочные и долгосрочные карьерные перспективы, а также индивидуальная потребность в развивающих мероприятиях. ИПР составлялись совместно «перспективным работником» и его руководителем, исходя из результатов оценочных мероприятий и прогноза кадровой ситуации. За реализацию групповых мероприятий отвечает кадровая служба, за индивидуальные задачи и продвижение – непосредственные руководители и руководители подразделения.
Важная составляющая Программы развивающих мероприятий для перспективной молодежи ОАО «НЛМК» - участие работников в проектах компании, направленных на повышение эффективности различных производственных процессов. В течение 2014 г. в подобных проектах приняли участие 15 работников.
В качестве промежуточного положительного результата, достигнутого в ходе реализации проекта, целесообразно отметить изменения в карьере у отобранных работников. В настоящий момент у 119 работников, произошли изменения в карьере, из них горизонтальный рост 59 чел., вертикальный рост – 60 чел.
При этом в ОАО «НЛМК» существует практика обращения руководителей с просьбой о целевом индивидуальном подборе кандидатов из числа рабочих и специалистов, включенных в группу «перспективных работников», для назначения на вакантную должность.
Акцент осуществляется на необходимости вертикального продвижения работников, однако, и горизонтальный рост привлекателен как для сотрудников с точки зрения карьерных возможностей, получения новых знаний, навыков, компетенций и экспертизы в смежной области, так и для компании — в контексте укрепления и развития функции, направления бизнеса.
В целях развития профессионализма и инициативности персонала, использования творческого научно-технического потенциала работников предприятия, направленного на поиск инновационных или усовершенствованных решений для реализации производственных процессов, в ОАО «НЛМК» проводятся конкурсы: «Инженер года», «Мастер года», «Лучший по профессии». Победители корпоративных конкурсов получают право представления предприятия в рамках областных и всероссийских мероприятий. В частности, за период 2004-2014 гг. 44 работника комбината одержали победу в областном конкурсе «Инженер года», 15 работников стали победителями на всероссийском уровне. В течение 2007-2014 гг. работники ОАО «НЛМК» занимали призовые места в рамках конкурсов «Мастера Центральной России», «Мастера России», «Рабочая честь России», «Всероссийский конкурс проф. мастерства водителей грузовиков», областного конкурса профессионального мастерства среди рабочих-металлообработчиков на звание «Лучший по профессии», показывая высокий уровень профессионализма.
Участие в конкурсах и корпоративных программах для многих работников является не только стимулом к дальнейшему личностному и профессиональному развитию, но и оказывает положительное влияние на развитие карьеры.
Стоит отметить, что вся информация о достижениях работников в реализуемых корпоративных и внешних образовательных и развивающих программах и проектах, профессиональных конкурсах, кадровых оценочных процедурах, участниках кадрового резерва интегрируется в единую базу данных. В настоящий момент данный информационный источник является основанием для отбора кандидатур работников для участия в различных корпоративных и внешних мероприятиях. В частности, из числа участников данной базы были предложены кандидатуры в резерв Центрального федерального округа, Молодежный парламент, всероссийский конкурс «Чайка»,
Использование механизмов типовой и индивидуальной карьеры имеет важную социальную значимость и позволяет получить ряд преимуществ:
• для работников предприятия:
осознание наиболее приоритетных областей развития;
осознанное управление своей карьерой за счет четкого понимания требований к работникам, обладающим потенциалом;
• для предприятия:
снижение кадровых рисков за счет обеспечения преемственности управления, целевой подготовки резервистов, продвижения участников кадрового резерва;
повышение уровня вовлеченности персонала в решение стратегических задач предприятия;
повышение лояльности персонала за счет обеспечения четкого и прозрачного понимания будущей карьеры;
удержание ключевых сотрудников, их сбалансированное распределение внутри организации.
повышение «качественного» состава кадрового резерва за счет объективной диагностики эффективности в перспективной должности;
повышение мотивации работников;
развитие кадрового потенциала предприятия;
обусловленность рациональных инвестиций в развитие персонала;
повышение имиджа компании как привлекательного работодателя.
В рамках системы карьерного и профессионального развития персонала в ОАО «НЛМК» в 2013 г. было затрачено 3 376 тыс. руб., в 2014 г. – 4 579 тыс. руб. По итогам промежуточного мониторинга производственных задач процент их выполнения вырос на 25% и достиг уровня 90%. Положительная динамика свидетельствует об эффективности затраченных средств. Возможные отклонения от абсолютного значения в 100% обуславливаются процессами реструктуризации в компании и, как следствие, изменением функционала и актуальности поставленных задач.
Т.о. по представленному направлению в ОАО «НЛМК» проделана большая и серьезная работа, позволившая добиться значимых результатов в формировании, развитии и продвижении работников комбината.
Описание критериев проектов представлено в Приложении 3.
Приложения представлены во вложенном файле «Заявка на участие в конкурсе»
+7 (495) 788-37-41
info@makonews.ru
2015
